Es evidente que el vacío y la tristeza que dejan la muerte de un ser querido alteran el orden de prioridades y disminuyen la energía necesaria para hacerse cargo de cosas tan importantes como iniciar, llevar a cabo y finalizar un proceso de sucesión.

 

 

Siempre es recomendable que los herederos se pongan de acuerdo y lo lleven por la vía notarial. De mutuo acuerdo.

No hay que desconocer que es un proceso y como tal, es una serie ordenada de pasos que requieren planeación, organización, orden, acuerdos, negociación, acción y sobre todo ejeución.

Es importante asumir el reto, cerrar la página, dar la oportunidad a los herederos para recibir lo que les corresponde, en la justa medida de lo previsto por un eventual testamento, o según lo que establece la ley.

Un proceso de sucesión puede tomar entre 6 meses y un año, dependiendo el nivel de organización y la complejidad del patrimonio.

Es importante para toda sucesión que no se ha iniciado, cerrar el primer semester del año con alguna definición, dar el primero de muchos pasos necesario para culminar el proceso.

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Al iniciar un proceso de consultoría, las familias se preguntan: porqué tanta información? Porqué las entrevistas ? Porqué las preguntas? La respuesta es sencilla : el consultor debe conocer a la familia a profundidad, como un todo, como un grupo y un conjunto de individuos, relacionados entre sí, pero tambien a cada uno de los individuos, en sus aspectos más íntimos y personales. Para poder asesorar a un grupo, es necesario conocer todos los elementos que lo componen y saber que está pasando por sus cabezas.

El ser humano está lleno de atributos, y maneja una emocionalidad propia que no está dictada únicamente por el entorno, el bienestar económico o de su propio núcleo familar. Son decenas los factores que influyen para que una persona esté bien o mal, en un determinado momento.

 

En esta gráfica observamos que no todo el mundo se siente igual en el mismo momento.

 

La escala 

Así las cosas, en una familia como la del ejemplo, de ocho individuos, es muy probable que a lo largo de un año calendario no todos manejen el mismo estado de ánimo y emocional, dificultando de esta forma la interacción entre sus miembros, la capacidad del lider de ponerlos en sintonía y a remar en una misma dirección. 

En la escala propuesta, una persona con un puntaje de 10 sería el entusiasta, permanente y genuinamente feliz (no solo por el dinero y el bienestar que esta produce, sino por la vida). 

En la parte baja de la escala, un 2,5 y por debajo ubicaríamos a una persona con poca autoestima, problemas emocionales y psicológicos profundos, incluso con patologías clínicas. Esta persona podría comportarse más que de manera indiferente, apática, disruptiva, disociadora e incluso violenta. 

Recordemos que los estados de ánimo y la emocionalidad vienen y van. Al variar el puntaje de la escala entre cada miembro y así a lo largo del año, será muy difícil encontrar un momento óptimo del año en el cual una famila pueda.

Recomendaciones

 El lider y aquellos que estén pasando por un buen momento deben ayudar a ambientar las reuniones, las cuales se deben preparar con tiempo, y en todo momento tener en cuenta que uno o varias personas del grupo pueden estar pasando por un monumento complicado y muy seguramente su falta de disposición o interés no está ligadas a algo que tenga que ver con el grupo, sino con su propia individualidad y entorno personal. Una familia es fuerte en la medida en que se conozca muy bien a si misma y exista entre sus miembros elementos de comprensión, empatía y entendimiento. Lo anterior ayuda a cumplir los objetivos comunes y tomar decisiones conjuntas, en un marco de entendimiento para seguir cumpliendo los objetivos a largo plazo. 

Existen dos conceptos fundamentales para planear adecuadamente el tránsito generacional:

  • El sueño compartido y
  • La visión conjunta. 

Entenderlos y asimilarlos facilitan enormemente los ejercicios de planeación y abonan el camino del éxito en el tránsito de una generación a otra. Son herramientas valiosas de planeación.  

La visión conjunta: ésta no difiere de la visión que se desarrolla en un ejercicio de planeación empresarial. En este caso, la Familia, se fija uno o varios objetivos o expectativas, en un plazo determinado: 5, 10 o 15 años. Es fundamental  que esta visión sea común, la familia debe estar alineada y en capacidad de formular y desarrollar una estrategia para poder alcanzar esa visión.  

El sueño compartido, debe ser construido a partir de un imaginario común, donde la familia se da la licencia de fijar, inspirada en sus valores y principios, aquellos sueños y anhelos que desea realizar, por más utópicos o inalcanzables que puedan parecer. Fijarse metas grandes y ambiciosas, soñar y pensar en grande reafirman el carácter de una familia empresaria, siempre y cuando este sueño sea compartido. 

Estos dos ejercicios, fijar la visión conjunta y elaborar el sueño compartido requieren trabajo, esfuerzo y dedicación para poderlos concretar en un manifiesto conjunto y acordado por el grupo familiar donde se establezcan metas volantes, resultados palpables, compromisos formales y un norte claramente definido.

Ya sea como ejercicio aislado o en el marco de un Protocolo de familia, definir la visión conjunta y construir un sueño compartido son ejercicios valiosos para avanzar como un grupo fortalecido hacia el complejo e incierto camino del tránsito generacional.

 

Cuando un grupo familiar inicia un proceso de planeación, puede resultar equívoco y prematuro introducir de manera acelerada una serie larga y confusa de conceptos y mejores prácticas que la familia debe implementar para “ponerse al día”.

Para este fin están los libros, las conversaciones con pares, colegas y amigos para saber que tan actualizado o desactualizado puede estar un grupo familiar en asuntos comunes a las familias empresarias como una Asamblea de Familia, un Consejo de Familia, Junta Directiva, mecanismos de resolución de conflictos, el Protocolo Familiar, entre otros.

Los procesos de planeación deben ser cuidadosamente diseñados para no abrumar al grupo familiar. Resaltar y hacer énfasis sobre la ausencia de los elementos ya citados puede llevar a una pronta frustración y a un posible estancamiento (prematuro) del proceso.

Es por esto que el proceso de planeación debe ser dinámico y constructivo y la familia debe recibir de su asesor de manera gradual y permanente datos, información, herramientas y metodologías que le permitan experimentar una aproximación gradual pero eficiente al gran universo de las herramientas de planeación y gestión de un patrimonio familiar.

Resaltamos la importancia de las “victorias tempranas”, o “quick wins”. Son aquellos puntos débiles que el asesor, basado en su experiencia y en su conocimiento logra identificar y para los cuales tiene algún tipo de solución o camino a la solución, usualmente de fácil implementación, que logra en últimas brindar una rápida y eficiente solución a un reto o problema, sin tener que esperar, necesariamente al final de la asesoría o al inicio del plan de implementación.

Muchas familias empresaria se lamentan de no tener Junta Directiva, y ven en ella la posibilidad de avanzar en un proceso de profesionalización en la gestión de sus negocios. Sin embargo, conformar una Junta Directiva formal, bien estructurada y enfocada en resultados no es algo que se logre de la noche a la mañana.

Un Consejo Asesor puede ser el punto de partida para lograr iniciar los diálogos y dinámicas necesarios al interior de una empresa para lograr, más adelante, la conformación de un sólido cuerpo directivo, con reglamento, funciones, metas, indicadores y objetivos centrados en el crecimiento del negocio y la profesionalización de su administración.

Para las familias empresarias, asesores y gente relacionadas con el tema, los términos Family Office y Multi Family Office dan mucho de qué hablar y generan todo tipo de interrogantes. Son instrumentos de gestión y administración de la riqueza familiar que pueden contribuir de una manera decisiva al crecimiento de la familia empresaria y a mejorar las condiciones de continuidad de su patrimonio y transmisión del legado familiar.

Algo de historia…

El concepto moderno de Oficina de Familia surge en 1838 cuando la familia de JP Morgan funda “The House of Morgan” una unidad encargada de manejar los activos de la familia. En 1882 la familia Rockefeller funda su Oficina de Familia que subsiste hoy en día.

El auge de las oficinas de familia tiene lugar en los años 80, a mediada que las grandes familias americanas, europeas y asiáticas crecen en riqueza y número de miembros. Se estima que hoy en día existen entre 7.000 y 10.000 Oficinas de Familia. Chile y México tienen un número importante de este tipo de unidades de gestión patrimonial, en Colombia la figura empieza a tomar importancia a finales de los noventa.

Contexto

El negocio familiar o la empresa, se administra de una forma particular. Accionistas (la Familia), directivos (miembros de la familia y terceros) y un equipo .
Este negocio genera dividendos que la familia distribuye o invierte en : otros negocios, activos financieros, inversiones inmobiliarias, etc.
A lo largo del tiempo, los frutos del negocio familiar se convierten en una parte importante del patrimonio familiar.

Cómo administrar eficientemente las Inversiones Familiares? – Siete claves para lograrlo. 

1 Los miembros del grupo familiar deben asumir un rol serio y profesional de propietarios, comportándose como tales, a pesar de su relación filial. 
2 Deben existir reglas claras, expresas y escritas que sean el fruto de un proceso organizado, participativo e incluyente en el que todos los accionistas / familia hayan tenido la oportunidad de participar.  (Protocolo de Familia – Acuerdos de Accionistas) 
3 La gestión y administración del patrimonio debe estar en manos de profesionales con los conocimientos y capacidades suficientes para generar valor y rendimientos. No es lo mismo administrar el Negocio Familiar que las Inversiones Familiares. La familia debe tener la sabiduría de cuándo administrar y cuándo delegar.  
4 Los dueños del patrimonio deben dejarse asesorar, un primer paso es invitar a terceros que los miren desde afuera sin consideraciones subjetivas y les puedan formular observaciones que mejoren la gestión y administración del patrimonio. 
5 Se deben crear indicadores de gestión (los famosos KPI’s), metas claras y medibles, así como estímulos para la gestión profesional y acertada del patrimonio. 
6 Así como la empresa debe generar dividendos que se reparten a los accionistas, aquellos dividendos o recursos que se invierten para aumentar el patrimonio familiar deben tener un objetivo claro, un propósito y una destinación específica. 
7 Un claro ejemplo puede ser a través de beneficios, tales como el uso de activos comunes (fincas y apartamentos), fondos de educación, auxilios para el emprendimiento, un “banco familiar” e incluso iniciativas de tipo social o filantrópico. 

El concepto de Family Office para lograr el objetivo 

La tendencia mundial sugiere que las familias empresarias, independientemente de su tamaño y patrimonio gestionen y administren sus Inversiones Familiares (ver cuadro 1) con los mismos criterios de organización, profesionalismo y dirección de una Empresa, creando una unidad o estructura sólida y fuerte, administrada por profesionales y colaboradores que apoyen dicha gestión. 

Esta  unidad de gestión y administración se conoce como el “Family Office” o la Oficina de Familia, la cual presta servicios (a la Familia) tan diversos como gestión y administración de portafolios de inversión (del grupo y de los individuos), administración de inmuebles, contratación grupal de servicios y seguros, tesorería, servicios de contabilidad, servicios tipo “conserjería” para los miembros de la familia (coordinación de actividades, viajes), manejo y administración de flotas de transporte, iniciativas sociales y filantrópicas, apoyo al emprendimiento de las generaciones más jóvenes, espacios de oficina, salas de reunión, coordinación de eventos familiares (asamblea familiar anual, Consejo de Famila, Comités de diversa índole). 

La Oficina de Familia también vela por la adecuada representación de la familia en aquellas sociedades donde tiene inversiones. 

Para crear una estructura individual (o “Single Family Office) que a su vez sea rentable, fuerte y robusta se requiere que el patrimonio bajo administración sea alto, por lo cual es usual que aquellas familias que aún no logran niveles adecuados de patrimonio para este propósito acudan a un concepto que se desarrolló a partir de la Oficina de Familia tradicional, conocido como “Multi Family Office”, u Oficina Multi Familia, donde como su nombre lo sugiere, varias familias se unen para compartir gastos de estructura y beneficiarse de los servicios de administradores y gestores profesionales de patrimonio. 

Soñar no cuesta nada – recomendación 

Si su familia empresaria no posee (aún) una “masa crítica” para tener su propia Oficina de Familia, asimile los conceptos de gestión profesional, independencia del negocio familiar y beneficio familiar, diseñe el concepto de una oficina de familia con los recursos que tiene a disposición, déjese asesorar y acompañar e inicie un proceso que lo lleve inicialmente a un Multi Family Office, y luego, porqué no, a un Family Office. 

 

 

Tuve la fortuna de tener en mis manos y de leer el libro de Agustí Sala :  «Secretos de Familia, las guerras del poder» del cual me permito hacer una breve reseña y compartir algunas reflexiones.

Con un estilo periodístico envidiable, Sala mantiene cautivo al lector con un relato bien documento, descriptivo y agradable sobre la vida de 37 familias empresarias alrededor del mundo. No se trata de familias cualquiera, incluye a los Gucci, los Guinness, los Bacardí, los Osborne, los Ferragamo, la familia Christiansen (Lego) y hasta la familia Slim del gran magnate mexicano.

El autor español introduce el concepto de sueño compartido afirmando que «los vínculos de sangre proporcionan una fuerza especial a las sociedades como consecuencia de una historia, unos valores y unos intereses que sus integrantes tienen en común (…) »

Esto hubiera permitido al autor incluir en su libro maravillosos relatos de éxito familiar y empresarial ya que una mezcla equilibrada de buenos valores, principios y relaciones familiares, sumada a un éxito empresarial que produce riqueza y bienestar a una familia puede convertirse en la clave de la felicidad. Sin embargo y como lo señalan sus relatos, esto no siempre es el caso.

Del poder y la riqueza en muchas de las familias reseñadas también es posible extraer crueles testimonios de tragedia, destrucción, rompimiento e incluso asesinatos como ocurrió en la familia Gucci cuando Patricia Reggiani contrató un par de sicarios profesionales para asesinar a su esposo Maurizio Gucci, tras años de una saga familiar caracterizada por trágicas historias de celos, rencor, pasión y revancha, entorno a la riqueza de la familia, esparcida más allá del fundador y de sus hijos.

Los cinco capítulos de su libro tienen títulos sugestivos como «Batallas y Guerras», «Disputas y Cimas», «la Continuidad», «la hora del relevo» y finaliza con «claves de supervivencia», incluyendo en este último capítulo el caso de la familia japonés Kongo Gumi, que logró perdurar durante más de 1.400 años, pero que feneció a finales de 2006 por circunstancias curiosamente de mercado, no de familia.

Además de lo agradable que resulta leer historias donde los detalles y curiosidades reveladas por el autor nos transportan a otro mundo, este libro me permitió recordar que a partir de las historias se pueden escribir nuevas y mejores historias para evitar que ciertos sucesos se repitan, o para proteger a las generaciones futuras para que no caigan en los errores de sus antepasados.

Reflexión : Las familias no se deben concentrar únicamente en la gestión y administración de su riqueza, teniendo como foco de atención su crecimiento sostenido. Más que eso, la familia empresaria debe velar por hacer esfuerzos permanentes por conocer, exaltar, propagar y difundir los valores fundacionales del Patriarca, o del puñado de familiares que lograron hacer germinar y crecer la semilla del patrimonio. Estos sólidos valores y principios son aquellos que permitirán precisamente construir el sueño compartido de que habla el autor, a partir del cual una familia puede corregir su rumbo, definirlo de una mejor manera, escribir una nueva historia, o construir como debe ser, acuerdos sólidos, basados en los valores fundacionales de la primera generación, de aquella que por estar tan ocupada trabajando y haciendo riqueza, no tenía tiempo ni necesidad de pensar en valores negativos o luchas de poder que es lo que precisamente destruye y acaba con los patrimonios familiares.

Es necesario ir más allá de la investigación y difusión de los valores fundacionales, estos deben ser tomados como fuente e inspiración para construir acuerdos como Protocolos de Familia, Acuerdos de Accionistas, Reglas de Gobierno Familiar y Corporativo, y todos los reglamentos que permitan que el tránsito generacional se desarrolle de manera adecuada y pacífica garantizando la continuidad del Patrimonio Familiar.

En una familia empresaria de tercera y cuarta generación hay suficiente capital humano e intelectual para permitir que mientras unos miembros de la familia, junto con sus gestores profesionales externos se dedican a la administración y preservación del patrimonio en el plano empresarial, otro grupo de familiares, apoyados por sus consejeros y asesores de confianza dediquen tiempo, recursos y esfuerzos a construir dichos acuerdos.

Solo así se logrará un adecuado balance entre los dos activos más importantes de un Patrimonio Familiar : la riqueza y el capital intelectual.